Oppimisen strateginen johtaminen on hyvä olla johtoryhmän agendalla ja epävarmuuksien vuonna 2023 siihen on monta syytä. Kun näkymät ovat sumuiset eikä kaikkiin vanhoihin toimintatapoihin voi tukeutua, nousee organisaation oppimiskyky uuteen arvoon. Liiketoiminnan menestyksekäs toteuttaminen ja strategian aito toteutuminen arjessa riippuu siitä miten käytettävissä on oikeanlaista osaamista, juuri oikeaan aikaan. Siksi edelläkävijäyrityksissä koko johtoryhmä suhtautuu intohimoisesti ja uteliaasti oppimiseen. Tässä kirjoituksessa avaan 3 tärkeää näkökulmaa jokaiseen johtoryhmään, jo seuraavassa tapaamisessa keskusteltavaksi!
1. Oppimisen strategisen johtamisen tehtävä on rakentaa oppimiskyvykkyyttä tulevaisuustietoisesti
Ensimmäinen näkökulma liittyy johtoryhmän tehtävään liidata organisaatiota tulevaisuustietoisesti. Osaamis- ja muita investointitarpeita on pyrittävä ennakoimaan, liiketoiminnan tarpeisiin pohjautuen. Ennakointi ei kuitenkaan välttämättä ole helppoa tässä ajassa.
Jos sinusta tosiaan tuntuu, että maailma muuttuu ympärilläsi liian nopeasti, et ole yksin. Konsulttiyhtiö McKinseyn tuoreessa The State of Organizations 2023 -raportissa haastetaan ajattelemaan toimintaympäristön kiihtynyttä muutosvauhtia maailman normaalina tilana, ei erityisenä poikkeusaikana. Organisaatiot ja niiden johtoryhmät ovat uuden edessä. Ennakoitavuus kärsii ja liiketoimintaa ohjataan välillä lyhyemmän näkymän turvin. Ehkä juuri siksi tulevaisuutta kannattaa ehkä juuri tutkia yhdessä säännöllisesti, riittävän usein näkymiä tarkastaen.
Kestävää kilpailuetua voidaan saavuttaa vain rakentamalla koko organisaation kykyä oppia – jatkuvasti ja kilpailijoita nopeammin. Strategisia kyvykkyyksiä tarkasteltaessa usein katse on prosesseissa ja teknologioissa, mutta mukaan kuuluvat myös oppimiskyky ja strategiset osaamiset. Olen usein lainannut asiakkaamme Elisa Oyj:n toimitusjohtajan Veli-Matti Mattilan mainiota lausahdusta: “Jos meillä on halu ja kyky oppia, kaikki muu kyllä järjestyy.” Siksi johtoryhmien pitää miettiä luovia keinoja pitää yllä ihmisten oppimiskykyä, turbulenssista huolimatta. Johtoryhmiltä odotetaan myös esimerkillä johtamista, toimimista itse oppivalla tavalla.
Vaikka operatiivisesti osaamisen ja oppimisen johtaminen onkin useimmiten HR- tai kehittämisfunktioiden vastuulla, strateginen oppimismuotoilu vaatii johtoryhmältä hyvää ja dynaamista tiimityötä. Erityisen tärkeää tiimityö ja saumaton yhteispeli on epävarmuuden ja epävakauden aikana. Vaaditaan vahvaa yhteistyötä ja rohkeutta etsiä, tunnistaa ja poistaa oppimista tukahduttavia rakenteita ja toimintatapoja. Tilalle kokeillaan, luodaan ja vahvistetaan oppimista mahdollistavia arjen puitteita ja toimintatapoja strategisen oppimismuotoilun avulla.
2. Osaajataistelun sijaan pitää keskittyä oppimisen strategiseen johtamiseen
“Alati paheneva työvoimapula pakottaa yritystenkin muuttamaan asenteitaan. Näin on käynyt jo Euroopassa monessa maassa. Joku viisas sanoi, että tulevaisuuden selviytyjäyrityksiä ovat ne, jotka osaavat rakentaa oppimisympäristöt omiin yrityksiinsä ja pystyvät sitä kautta räätälöimään työvoimaa itselleen.”
Näin puuskahti eräs asiakkaamme taannoisen fasilitoimamme tulevaisuuspäivän jälkeen. Mielestäni ajatus haastaa upeasti yrityksiä ja organisaatioita pohtimaan oman organisaation oppimiskulttuurin ja oppimisen johtamisen tilaa. Toinen näkökulma pysäyttää meidät tärkeän kysymyksen äärelle: olemmeko me jo rakentamassa työpaikastamme oppimispaikkaa?
Työnantajakuvan ja vetovoiman parantaminen ei myöskään enää riitä. Täysin “valmiita” osaavia ammattilaisia ei kaikilla toimialoilla ole riittävästi markkinoilla, eikä osaajia tuosta vaan voi shoppailla markkinoilta rahallakaan. Kovassa osaajakisassa on ollut positiivinen pakko laittaa kädet saveen ja panostaa sisäiseen työ- ja oppimiskulttuurin vahvistamiseen. On satsattava perehdyttämiseen ja jatkuvan työssäoppimisen mahdollisuuksiin. Tällöin meillä on osaamisen hankintaan paljon enemmän vaihtoehtoja kuin valmiiksi pätevien osaajien rekrytointi tai perinteisen, usein liian hitaan täydennyskoulutuksen avulla. Toimivassa oppimiskulttuurissa myös koulutusten anti saadaan suoraan arkeen ja opit jaettua koko organisaation ja liiketoiminnan hyödyksi.
Työ- ja osaajamarkkinoiden muutos on työnantajille suuri ja vaatii monen ajattelun mullistumista. Talouselämän kolumnissa peräänkuulutetaan työpaikoille järeämpiä toimia, kuten työnkuvien mukautusta, kielikoulutuksen järjestämistä ja palkkauksen muokkausta. Monenlaista muutakin tukea tarvitaan, että ihminen ja työ saadaan kohtaamaan. Moni yritys on jo ottanut vaatimukset tosissaan ja tarttunut työhön, on esimerkiksi laadittu ohjeita neurodiversiteetin huomioimisessa rekrytoinnissa. Haaste on kova, sillä työkulttuurin muuttamisen ohella on koko johtoryhmän voimin pidettävä huolta työn laadusta, kilpailukyvystä ja kannattavuudesta.
Tietä työmarkkinoilla luovimisessa näyttää erityisesti IT-ala, jossa työnantajat ovat jo parin vuosikymmenen ajan kehittäneet ketterämpiä keinoja saada osaamista taloon. Omien koodikoulujen ja rekrykoulutusten lisäksi on luotu ennakkoluulottomia ja luovia, nopeampia ratkaisuja erilaisiin bisneksen oppimistarpeiden säätöihin.
Hyvin usein on myös niin, että olemassaolevaa osaamista ei tunnisteta eikä hyödynnetä riittävästi. Se voi osaltaan olla syynä liian suureen henkilöstön vaihtuvuuteen, joten ihmisten oppimisunelmista ja toiveista kannattaa olla kiinnostunut! Toinen tositarina eräältä asiakkaaltamme kertoo karua kieltään. HR-päällikön kysyessä esihenkilöltä “Mikä on sun esihenkilötyössä haastavinta?” esihenkilö vastaa epätoivoisena: “Mitä mä teen, kun mulla on tosi hyviä tekijöitä, mutta mulla ei ole mitään oppimis- tai urapolkua tarjota”.
Väitän, että esihenkilöiden / lähijohtajien kyky johtaa ja fasilitoida oppimista arjessa luo luottamusta tulevaisuuteen, merkityksellisyyden tunnetta työn tekemiseen ja takuulla myös parantaa pitovoimaa.
3. Organisaation resilienssi tukee oppimiskyvykkyyttä
Kolmantena näkökulmana on päivän polttava aihe, organisaation resilienssi. Kollegani Annu Karkama avaa oivaltavassa blogissaan resilienssiä ja sen yhteyttä organisaation ja tiimien oppimiskyvykkyyteen. Resilienssin määritelmänä pidetään sitä, kuinka systeemi vastustaa uhkia ja kuinka nopeasti se palautuu häiriön jälkeen (Edvard, Barker 2020).
Oppiminen ei ole yksilölaji, vaikka usein työelämässä näin lipsahdetaan ajattelemaan. Lempisanontani mukaan kaikki lähtee oppivasta yksilöstä, mutta ihminen tarvitsee ympärilleen toimivan oppimissysteemin – tiimin ja työyhteisön, jossa oppimista mahdollistetaan kaikin keinoin. Myöskään resilienssiä ei kannata kehittää yksilön ominaisuutena, vaan tietoisesti rakentaa organisaation toimintakykyä haastavien tai yllättävien tilanteiden äärellä. Ei siis yksin tekemistä, vaan vastaus löytyy yhteisöstä, sen voimasta ja dialogista.
Johtoryhmien agendalla on oltava organisaation yhteisöllisyyden ja luottamuksen vahvistaminen – yhdessä henkilöstön kanssa. Se mahdollistaa dialogin ja psykologisesti turvallisen työympäristön, jossa oppimista voi tapahtua. Panostus dialogiosaamiseen luo luottamusta ja se luottamus puolestaan ruokkii dialogia.
Muuttuvan maailman keskellä johtoryhmät (ja heidän tukenaan yritysten hallitukset) ovat aitiopaikalla rakentamassa muutos- ja oppimiskyvykkyyttä. On hyvä tarkistaa löytyvätkö seuraavat kysymykset teidän johtoryhmänne agendalta:
Miten edelleen parannamme johtoryhmien yhteispeliä ja myös tiiminä yhdessä oppimista?
–
Miten kehitämme yhteistä kieltä puhua oppimisesta?
–
Miten etsimme ja löydämme ratkaisuja kohti tulevaisuuskestävää, oppivaa organisaatiota, jossa ihmiset ja bisnes kukoistavat?
Oletko sinä mukana? Jos kaipaat työkaluja, ajatteluusi sparrausta ja paikan tehdä oppimisen roadmap omalle organisaatiollesi, tule uudistuneelle Oppimismuotoilu Bootcampille ensi elokuussa!
Psst! Seuraavassa webinaarissamme to 25.5. klo 9.00 teemana “HRD ja strateginen oppimismuotoilu” – olethan jo ilmoittautunut mukaan? Lue lisää ja ilmoittaudu täällä!
Vilma on työelämän oppimisaktivisti ja oppimismuotoilun pioneeri sekä Mukamas Learning Design Oy:n perustaja ja toimitusjohtaja. Vilman missiona on rakentaa maailmaan lisää oppivia työyhteisöjä, missä ihminen ja liiketoiminta voivat kukoistaa. Jatkuva oppiminen on kriittinen kilpailukykytekijä, mutta myös iloa ja hyvinvointia tuottava asia – sen on oltava johtamisen ytimessä. Työssään valmentajana ja fasilitaattorina Vilma herättelee ihmisissä ja organisaatioissa halua ja kykyä oppia arjessa.
Twitter, IG: @vilmamutka
linkedin.com/in/vilmamutka