Rajusti muuttuvassa VUCA/BANI -maailmassa kyky oppia on elinehto, niin organisaatioille kuin jokaiselle ammattilaiselle. Oppimisen merkitys on viime vuosina noussut vauhdilla johdon agendalle maailman kriisien ja kiristyneiden työelämän vaatimusten vuoksi. HRD- ja L&D-ammattilaisilla on olennainen rooli oppimiskyvykkään ja resilientin työyhteisön rakentamisessa ja muotoilussa. Tässä kirjoituksessa avaan näitä tärkeimpiä tehtäviä, ja mitä uusi rooli oppimisen johtamisen kärkijoukoissa vaatii käytännössä.
Mitä muutoksen nopeus vaatii oppimisen johtamiselta?
Työelämä, työssä oppiminen ja oppivat organisaatiot elävät murrosaikaa. Oppimisella on valtava merkitys maailmassa, jota kuvataan lyhenteillä VUCA ja BANI. Epävarmuuden tilaa kuvaa myös konsulttiyhtiö McKinseyn uusimmassa The State of Organizations 2023 -raportissa haastetaan ajattelemaan toimintaympäristön kiihtynyttä muutosvauhtia maailman normaalina tilana, ei minään erityisenä poikkeusaikana.
McKinseyn raportin kymmenen suurinta muutosvoimaa löytyvät kaikki HRD:n tontilta. Oma arvioni on, että odotukset ovat nousemassa erityisesti organisaation resilienssin ja muutoskyvykkyyden vahvistamisessa. Tämä vaatii entistä jämäkämpää otetta jatkuvan oppimisen johtamisessa niin, että se tapahtuu vaikuttavasti, oppija- ja strategialähtöisesti.
Aiemmat reseptit eivät enää kelpaa. Muutos on kokonaisvaltainen ja haastaa myös rakenteiden, organisaatiokehittämisen ja muutosjohtamisen tasolla. Työyhteisöissä on löydettävä uusia toimintamalleja, prosesseja ja mittareita näihin haasteisiin. HRD- ja L&D -ammattilaisilla ja -funktioissa on jo valmiiksi valtavasti tietämystä, kokemusta ja osaamista valjastettavaksi, mutta tarvitaan vahva roolin muutos.
Miten oppimisen johtaminen muuttuu?
Osaamista hankitaan organisaatioon neljällä tavalla. Yleisimpien tapojen eli rekrytoinnin ja vuokraamisen lisäksi uutta osaamista virtaa sisään joskus yritysostojen kautta. Neljäs tapa on ollut pitkään liian vähällä huomiolla: talon omien osaajien osaamisen kasvattaminen ja strateginen oppimisen johtaminen. Oppimiskulttuurin rakentaminen vie aikaa, mutta tarvittavaa osaamista voidaan saada tällä tavoin nopeastikin, esimerkiksi muuntokoulutusten avulla.
On myös annettava ammattilaisille aikaa tehdä työnsä hyvin. “Ihmisosaston” eli HRD-ammattilaisten erityisosaaminen saadaan täysin käyttöön vain, kun keskustelua liiketoiminnan mahdollisista tulevista tarpeista käydään säännöllisesti. Kuitenkaan nopeiden muutosten keskellä “HR-keskuskeittiössä” ei enää voida tietää mitä tai miten henkilöstön tulee oppia. Monissa organisaatioissa on jo onneksi lopetettu “narulla työntäminen” ja koulustarjottimien suunnittelu oman tuntuman perusteella tai organisaation perinteen vuoksi. Näistä lähestymisistä tarve- ja strategialähtöisyys on kaukana.
HRD-ammattilaisten osaamispalettia pitää kehittää suuntaan, jonka avulla ihmisten ja kulttuurin ammattilaisilla on aidosti kyky kehittää ja muotoilla kilpailukykyistä, modernia oppivaa organisaatiota.
Miten HRD:n rooli muuttuu kohti oppimisen johtamista?
Ensinnäkin on selvää, että HRD:n ja L&D:n tulee ymmärtää yrityksen strategiaa ja “puhua liiketoimintaa”. Sen täytyy olla kärryillä millaista kyvykkyyttä ja osaamistan organisaation tehtävän ja liiketoiminnan toteuttaminen edellyttää organisaatiolta, rakenteilta, prosesseilta ja työntekijöiltä.
Toiseksi, organisaation oppimiskyvykkyyden rakentaminen on pitkäjänteistä työtä, kokonaisvaltaista oppimiskulttuurin muotoilua ja muutosjohtamista, joka vahvistaa työyhteisöä tulevaisuuteen. Vahvan pohjatyö rakentaa oppimiskulttuuria, joissa tiimeillä on vastuuta ja vapautta eli lupa oppia. Vasta silloin oppimista voi tapahtua ketterästi arjessa, moninaisilla tavoilla ja osaamisen kehittäminen on luonteva ja säännöllinen osa arjen työtä.
Kolmanneksi, osaamisen kehittäminen ja oppimisen johtaminen siirtyvät koko ajan enemmän liiketoimintoihin ja tiimeille. Osaamistarpeet nähdään selvimmin arjen työssä liiketoiminnoissa ja lähellä asiakasta, joten on luonnollista, että myös päätökset oppimispanostuksista tehdään siellä. HRD kehittyy kohti rajatonta, hajautettua, organisaationlaajuista toimintatapaa.
HR Business Partnereiden lisäksi tarvitaan uusia osaamisia ja rooleja vauhdittamaan oppimista ja rakentamaan oppivaa työyhteisöä. Esihenkilöillä on oltava riittävä ymmärrys ihmisten oppimisesta ja jokaisen työntekijän kasvun mahdollistamisesta sekä kyky ohjata tätä arjessa. Heidän tuekseen tarvitaan tukea modernien työkalujen lisäksi myös oppimisvalmentajien ja -fasilitaattoreiden sekä vertaistuen, esimerkiksi oppimiskamujen (Learning Buddy) ja oppimispiirien muodossa.
Kirjoitus on julkaistu alunperin Henry ry:n blogissa.
Tervetuloa Henry ry:n webinaariin keskustelemaan näistä teemoista torstaina 5.9.2024 klo 9.00-10.00! Ilmoittaudu tästä!
Kirjoittaja Vilma Mutka on Mukamaksen perustaja ja toimitusjohtaja, työelämän oppimisaktivisti ja oppimismuotoilun pioneeri. Hänen missionaan on tuoda oppiminen johtamisen ytimeen ja rakentaa maailmaan lisää oppivia työyhteisöjä ja organisaatioita, missä ihminen ja liiketoiminta voivat kukoistaa. Vilma kirjoittaa kirjaa johtajana kasvun merkityksestä moderneissa oppivissa organisaatioissa.