Epävarmat ajat ja muuttuva työelämä vaatii työyhteisöiltä ja tiimeiltä resilienssiä, mutta resilienssi ei ole asia, minkä rakentamista voitaisi ulkoistaa tai hakea vain koulutuksista. Tiimin resilienssin rakentumisen eteen on nähtävä vaivaa yhdessä ja sen muodostuminen vaatii myös oppimista ja reflektiotaitoja.
Tiimin resilienssin muodostuminen vaatii tahtotilaa ja yhdessä oppimista
Resilienssin yhtenä määritelmänä pidetään sitä, kuinka systeemi vastustaa uhkia ja kuinka nopeasti se palautuu häiriön jälkeen (Edvard, Barker 2020). Lähtökohtana kuitenkin aina on toimintakyky haastavien tai yllättävien tilanteiden äärellä. Nämä voivat muodostua asiakkaiden muuttuvista toiveista, äkillisistä järjestelmien toimintahäiriöistä tai vaikka avainpelaajan lähdöstä tiimistä. Onnistuneen ja toimivan tiimin taustalla on aina hyvä resilienssi, mutta se ei synny itsestään. Edvard ja Barker nostavat esiin sen, miten resilienttien yksilöiden ryhmä ei automaattisesti luo resilienttiä tiimiä. Jotta tiimi kykenee toimimaan vahvan resilienssin kautta, heidän on ensin rakennettava se yhdessä ja opittava mitkä toimintamallit toimivat sisäisesti juuri heille. Tiimin on myös luotava puitteet, jossa yksilöt kokevat saavansa lisäarvoa tiimissä toimimisesta.
Edvard ja Barker mainitsevat tiimiresilienssiä mahdollistaviksi tekijöiksi mm. tiimin kypsyyden, monimuotoisuuden, jaetut mielenmallit, keskinäisriippuvaiset työtehtävät, psykologisen turvallisuuden sekä tiimin yhteenkuuluvuuden tunteen. Yhteenkuuluvuuden tunteen taustalla vaikuttaa myös yksilöiden minäpystyvyyden tunne. Minäpystyvyys vaikuttaa siihen, paljonko yksilö on valmis näkemään vaivaa ja sietämään turhautumisen tunteita ja paljonko yksilö on valmis antamaan itsestään tiimille. Monimuotoisuus tuo mukanaan erilaisen taustan omaavia ihmisiä, joka taas tarjoaa useampia vaihtoehtoja toimintamalleihin yllättävän tilanteen iskiessä eteen. Keskinäisriippuvaiset työtehtävä luovat jo perusarjessa tilaa keskustelulle ja ongelmanratkaisulle sekä yhteisen ymmärryksen luomiselle. Tämä luo pohjaa nopeammalle ratkaisukyvylle haastavissa tilanteissa.
“Resilienttien yksilöiden ryhmä ei automaattisesti luo resilienttiä tiimiä”
Resilientti tiimi oppii käytännön kokemuksesta
Monimuotoisuus ja diversiteetti tiimissä vaatii myös oppimista. Meidän täytyy aistia ja ymmärtää erilaisia lähestymis- ja ajattelumalleja, jotka saattavat poiketa vahvasti omistamme. Psykologinen turvallisuus vaatii kykyä heittäytyä ihmisyyden äärelle sekä oppia itsestä ja toisista. Se vaatii myös kykyä oppia hakemaan rakentavampia lähestymiskulmia keskinäiseen vuorovaikutukseen ja empaattisempaan kulttuuriin ja luo sitä kautta uskallusta ottaa yhteisiä riskejä. Jaetut mielenmallit syntyvät vain dialogin kautta. Tiimin kypsyminen tapahtuu ajan kanssa, mutta myös yhteisten hetkien, yhteisten onnistumisten ja haasteiden ratkaisemisen kautta joka sekin vaatii yhteistä oppimista. Resilienssiä ei siis rakennu ilman altistumista oppimiselle – yksin ja yhdessä.
Tiimin resilienssiä tarvitaan siis yllättävien tilanteiden äärellä. Edvard ja Barker mainitsevat erilaiset triggerit, jotka laukaisevat tilanteen. Triggerit voivat olla mm. tiimi- tai tehtäväsidonnaisia. Triggeri nostaa esiin tilanteen, jossa tyypillisesti joudutaan toimimaan aikapaineen ja epävarmuuden äärellä. Resilientti tiimi aloittaa triggeriin reagoimisen tilannekartoituksella, luoden yhteistä ymmärrystä. Seuraava toimenpide on vaihtoehtojen punnitseminen, tiimin ja yksilöiden vahvuuksien hyödyntäminen sekä strategisten vaihtoehtojen rakentaminen. Lopulta tiimi pääsee tilanteeseen jossa luodaan toiminnan askeleet ja priorisoidaan ne. Jotta tämä prosessi etenee tehokkaasti, täytyy edellämainitut edellytykset olla kunnossa.
Reflektointi ja tiimin resilienssi
Oppimisen ja reflektoinnin äärelle on tärkeä pysähtyä toisinaan. Mieti tiimiä joka onnistuu tässä ja kuinka tärkeää tulevaisuuden toimintakyvyn kannalta on,että hyvin hoidetusta painetilanteesta napataan opit talteen! Miksi onnistuimme, mikä mahdollisti sen? Mitä teimme erityisen hyvin, mikä on meille luontevaa? Millä tavalla tiimin dynamiikka ja yksilöiden vahvuudet linkittyivät onnistumiseen?
Entäpä tiimi joka ei toiminut niin hyvin tilanteessa, jossa resilienssiä kaivattiin? Reflektio on entistäkin tärkeämpää! Osaammeko sanoittaa, miksi emme onnistuneet? Missä kohtaa tuli seinä vastaan, mitä voisimme alkaa kehittämään jo nyt, jotta tulevaisuudessa reagointikykymme olisi parempi? Ilman syyttelyä, ilman negatiivisuutta – puhtaan uteliaisuuden kautta.
Lopulta resilienssi ja oppiminen edistävät samaa asiaa – mahdollisuutta pitää yllä hyvää toimintakykyä muutostilanteissa. Ja jos jotain, niin näitä taitoja tämän päivän työelämä vaatii.
Annu Karkama
Oppimismuotoilun valmentaja, COO
Annun sydäntä lähellä ovat kestävän oppimisen tukeminen, oman oppimisen johtaminen, työyhteisön vuorovaikutus sekä osallistava, valmentava johtajuus. Annu uskoo, että keskinäinen vuorovaikutus ja jaettu halu kehittyä on työyhteisöjen onnistumisen avain – niin sisäisesti kuin asiakkaidenkin kanssa.
Psst! Tervetuloa oppimaan lisää webinaariin: Työssä oppiminen ja resilienssi perjantaina 1.9. klo 9.00!
**** Lähde: Edvard H.P. &Barker, B. Caza, A. 2020. Research Handbook on Organizational Resilence.